En 2017, j’ai eu l’incroyable opportunité de vivre une Retraite de 3 jours, animée par Frédéric Laloux, auteur de « Reinventing organzations, mon livre de référence entre tous. Ceci à la Montagne Alternative, à Commeire, en Suisse, magnifique lieu pour ce type d’activité.
J’y participais avec 15 dirigeants d’entreprises françaises, belges et suisses. Tous des organisations en « démarche de transformations ». Avec des tailles allant de 10 employés à 450,000 employés.
Points principaux abordés :
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- Le Mouvement émergent de Transformation des organisations
- Le rôle du Leader dans une organisation Opale
- Les polarités vécues dans cette démarche
- La posture d’Audace/ Évidence dans une telle démarche.
- L’intériorité essentielle pour être juste
Ce que j’en ai retenu en 9 points :
Ma plus grande prise de conscience a été de comprendre que la démarche « Opale » (incluant entreprises libérées, Holacratie…) n’est pas un phénomène marginal, ni original.
Les grandes transformations en cours comme les technologies, le WEB, la mobilité, les attentes des nouvelles générations, la concurrence intensifiée… tout cela milite en faveur de structure plus agile, plus plate et plus optimisatrice de talents.
Ainsi, il m’apparaît que la transformation vers des organisations « Opale » n’est qu’un mouvement naturel d’adaptation à la réalité active.
Frédéric Laloux a eu le génie de nommer, vulgariser et rendre visible cette Transformation.
Il n’a pas inventé l’Opale : il l’a vu et rendu plus visible et plus conscient par son livre.
Les organisations à travers le monde qui avancent en ce moment dans cette Transformation de structure et de culture le font juste PLUS TÔT et PLUS EN PROFONDEUR que les autres organisations qui y arriveront tôt ou tard. Non pas parce que c’est « hot » ou bien « cool », mais parce que les contraintes économiques et les aspirations sociales vont dans cette direction, inéluctablement.
La démarche de Transformation est comme une ascension en montagne: on monte, on passe à droite, on passe à gauche, on redescend, on trouve une brèche, on voit loin, on ne voit plus rien, on découvre ses co-équipiers, on a du vertige, on a de l’émerveillement…
Bref, la démarche n’est pas linéaire, ni toute tracée d’avance : il y a autant de manières de faire que d’entreprises.
Il y a plusieurs « polarités » dans cette Transformation, par exemple :
- Une approche de clarté et de standardisation (Holacratie) vs une approche ambiguë et par mode d’émergence (entreprise libérée). L’Holacratie est la version la plus structurée de toutes les approches.
- Une autre polarité est celle de la posture du Leader : « Leadership from behind » vs « Leadership from front ». Selon le contexte.
- Une autre polarité est l’utilisation des « contrôles » vs la « confiance ».
- Une autre est que la Transformation peut s’opérer par « un retour aux sources » (à l’intuition initiale de l’organisation) vs « des innovations avant-gardiste » dans les pratiques.
En fait, ces polarités ne sont ni bien ni mal. Elles reflètent simplement que, dans une démarche de transformation, le Leader et l’équipe sont « tendus » entre 2 pôles. Et que la plus grande aptitude à développer consiste à être FLEXIBLE pour s’adapter en fonction des besoins de l’organisation et en fonction de la maturité de la démarche.
Parmi les 3 caractéristiques de l’organisation Opale (Plénitude, Raison d’être, Auto-gouvernance), selon Frédéric Laloux, la moins claire et la plus sujette à la confusion et à la distorsion est la notion de Raison d’être évolutive. Ceci, selon mon point de vue, parce que les organisations n’ont pas de Raison d’être consciente et explicite, différente de la mission et de la vision.
Il y a 3 grandes façons de « décider » dans les organisations:
- L’autocratie (top-down),
- la consultation
- le consensus.
Laloux spécifie que les organisations Opale sont dans des processus décisionnel de type Consultation : ce qui veut dire : demander des avis mais la décision appartient à l’autorité concernée. Pour lui, l’outil le plus important à maitriser est la « sollicitation d’avis » parce qu’elle assure à la fois l’autonomie, l’ouverture aux autres, la conscience des impacts, l’utilisation des talents, et la rapidité de mise en œuvre.
L’une des grandes « erreurs » des Leaders en démarche de transformation est d’abandonner leurs rôles de « Sensor» et de « Sensing ». Ces rôles demeurent primordiaux. Ce qui change, c’est que ce n’est plus lui, le Leader, qui tranche dans les décisions ou qui mets la pression pour que les choses se fassent. Le Leader est essentiellement gardien de l’orientation des énergies sur la raison d’être et de garantir que la structure favorise cela.
Toujours avoir au cœur des décisions : « qu’est-ce que le client reçoit de Mieux et/ou de Plus grâce à cette démarche ? ». Les dirigeants présents à cette retraite ont presque tous exprimés que cette transformation en cours chez eux avait grandement accéléré la croissance de leur organisation (chiffre d’affaires, rentabilité, engagement des collaborateurs…).
La Transformation s’appuie sur des Principes (égalité des personnes, ceux qui font savent… ) et des Pratiques (Rôles, Cercles, rencontres de gouvernance …). Mais peu importe l’approche privilégiée, elle nécessite beaucoup d’Audaces et de s’appuyer sur des Évidences (convictions) solides. Il est impératif que le Leader et son équipe développent des capacités de Conscience, de Réflexion, de Centrage pour exercer leurs rôles avec justesse.
La démarche de Transformation n’est pas un but, mais bien un moyen pour déployer l’organisation et d’accroître la satisfaction des clients et le bonheur des collaborateurs.
En résumé, cette citation d’un dirigeant participant : « Avance sur ton chemin, car il n’existe que par ta marche ».
